第三年疫情期间，餐饮从业者仍在顽强坚持。一方面，封控状态持续出现、流调工作频繁开展、堂食服务被迫暂停，另一方面，房租按时到账、工资如期发放、货款准时结清。有些人选择关门停业、离开市场，有些人咬紧牙关、努力支撑，还有些人在这两年间，实现了利润比疫情发生前还要高的经营成果。这一轮行业洗牌，淘汰掉的并非是那些努力拼搏的人，而是那些未能跟上变化节奏的人。
消费意愿削弱但刚需仍在
疫情反复，直接致使人们的就餐习惯发生了改变，2022年红餐网所做的调研报告表明，超过七成接受访问的消费者，降低了外出到餐厅堂食的频次，社交聚餐的需求遭到了极大程度的压缩，工作餐转变为盒饭，家庭聚餐转移至家里进行，周末外出就餐由“必选项”变成了“可选项”。
但吃饭总归是刚需，客流自商场店外溢之后，朝着社区、线上以及家庭餐桌涌去，有的餐企瞅准这部分转移的需求 ，将产品送至小区、放入冰箱、摆在外卖平台之上，并非没人吃饭，而是吃饭的场景发生了变化。
营收收紧与成本高企的两难
就餐饮业而言，其成本结构具备高度刚性，中国饭店协会于2022年发布的调研数据表明租金占据营收比重一般处于15%至25%之间，人力成本在20%至30%范围，食材成本大概为35%至40%，当客流削减一半之时，这些支出几乎丝毫不能减少，是这样的情况，真得注意了，你瞧这形势。
红餐网所做的调研表明，在二零二一年的时候，接受访问的餐饮企业平均净利率相较于二零一九年而言下滑得十分显著，其中那些规模较小的企业处境格外艰难。它们的现金流变得紧张起来，账面上所拥有的资金仅仅能够支撑三到六个月的情况不在少数。活下去变成了最高等级的优先事项，进行裁员、关闭店铺、收缩经营线路，每进行一步都如同割掉自己身上的肉一般。
头部餐企逆势拓店加速洗牌
头部品牌的扩张窗口居然是在行业下行期，海伦司2021年年报表明，其门店总数由2019年的252家增长到782家，大龙燚、楠火锅等连锁品牌在疫情期间也不停地开店，选址主要集中在社区以及下沉市场。
此轮扩张并非毫无头绪，头部企业凭借成熟的供应链，以及品牌势能与融资能力，获取了原本由中小餐企所占据的优质铺位，租金谈判的空间得以增大，免租期被延长，装修成本有所下降，在市场出清之际，资源朝着头部加速汇聚。
大龙燚用外卖和下沉突围
二零二零年疫情开始爆发的初期阶段，大龙燚成都地区的外卖营业收入曾经一下子猛增了五百四十七，创始人柳鸷并非仅仅将外卖当作一种补充，而是快速地对产品结构作出调整，推出火锅外送套餐，配备锅具，配备燃料，配备蘸料，把在店内堂食的体验搬到家里。
同年，大龙燚着手调整客单价，同时，展开选址策略调整，人均消费从原本的120元区间，朝着60至80元区间下探，门店从购物中心迁移至社区，底料供应链子公司远方云天承担降本任务，将底料成本压缩了近三成，从而为门店留出降价空间，2020年，大龙燚利润实现反超，超过疫情前水平。
小龙虾与火锅的爆款逻辑
柳鸷还有一个动作是对小龙虾进行押注，在2021年的时候，小龙虾采购价处于较低的位置，而市场需求出现了明显的反弹情况，大龙燚迅速地将小龙虾火锅、虾尾外带盒等产品上架，档期精准地卡在了四月至六月这个消费旺季。
疫情期间，火锅品类展现出了极强的到家适配性，其无需复杂烹饪，仅将底料加水煮开便可食用。大龙燚把锅具制作为一次性锡纸锅，还搭配便携炉具，以此瞄准露营、野餐、居家小聚这些场景。其菜单迭代周期由季度被压缩至周度，朋友圈里冒出的新吃法，两周后便能在门店出现。
后疫情时代的四个确定性方向
世界中餐业联合会会长邢颖，对餐饮业未来趋势做了归纳，社区餐饮成了主战场，其投资轻量，模型灵活，贴近客群，反倒比大店抗风险能力更强，餐饮零售化从概念变为营收板块，预制菜、调味品、半成品在2021年为不少餐企贡献了二至三成增量。
从粗放朝着精细转变那是业态定位，以往购物中心店同质化情形相当严重，疫情过后存活下来的大多是定位清晰、客群精准的门店，线上线下双主场已然成为标配，外卖并非堂食的附庸，而是独立核算、独立运营的业务单元，供应链能力决定扩张边界，自建央厨或者深度绑定上游，成为头部餐企的标准动作。
疫情将餐饮业驱赶至墙角之处，过往高速增长期间被隐匿起来的问题，皆被毫无保留地揭露出来。有人察觉到危机所在，有人目睹了洗牌之象，有人瞧见了下一个周期的入场凭证。
疫情那段时期，你可曾因某一家餐厅所提供的外卖，或者半成品，又或者是新的尝试，从而使吃饭的习惯发生了改变呢？在评论区展开交流啊。
